Rose debug info
---------------

Заметки (не) разработчика

Телеграм · LinkedIn · Github · Теги

Позднее Ctrl + ↑

Ежедневный стендап

В командах, с которыми я работаю, мы стараемся придерживаться следующего подхода при проведении ежедневных стендапов:

Формат

  • Стендап всегда начинается в одно и то же время
  • Начинаем с членами команды, которые присутствуют и не ждем остальных
  • Продолжительность: 10-15 минут
  • Важно не прерывать коллег и забыть на время стендапа про мобильные устройства и другие отвлекающие факторы

Структура

  • Прогресс по задачам с момента предыдущего стендапа
  • Сложности, блокеры и/или необходимость помощи и поддержки
  • Планы на сегодня

Чем не является стендап

  • Отчетом перед менеджментом, скрам-мастером, владельцем продукта
  • Обсуждением новых идей, фич и т. д.
  • Планированием

Перформанс-ревью #2

В кросс-функциональных командах задача разработчика не писать код, а создавать продукт.

Это фундаментальная причина по которой любые попытки объективно измерить производительность программиста терпят неудачу. Если, например, для роли дизайнера мы понимаем, что он(а) не рисует мокапы и макеты, а проектирует пользовательский интерфейс, то вряд ли станем измерять продуктивность количеством выполненных экранов. Так почему тогда для разработчика в продуктовой команде мы все еще цепляемся за количественные метрики?

Некоторые из таких метрик:

  • Рабочие часы
  • Количество строк кода
  • Количество или % багов
  • Функциональные точки
  • Стори-пойнты

Многие из приведенных выше метрик действительно могут быть полезными если их применить к команде или проекту. Тогда мы сможем представить общую картину, видеть как различные факторы влияют на продукт и бизнес, успешно адаптироваться к изменениям.

Однако, метрики, как инструмент оценки уровня разработчика и его продвижения в рамках карьерного роста, — это не то, на что стоит делать упор в современных продуктовых командах.

 21   2020   Менеджмент

Перформанс-ревью

Большинство перформанс-ревью, которые проводятся по SMART раз в полгода или год, не приносят никакой пользы ни менеджерам, ни разработчикам, а скорее только демотивируют людей. На такое перформанс-ревью тратится большое количество времени, и вопросы нельзя назвать релевантными.

CTO компании N26, с которой мне пару лет назад посчастливилось разрабатывать совместный продукт, Патрик Куа, когда-то сказал:

Чем больше мы пытаемся сделать что-то повторно используемым, тем менее практичным и удобным это становится — продукт, программное обеспечение, код, перформанс-ревью.

Сделать хорошее перформанс-ревью сложно. До него нужно дорасти менеджеру и команде. Если в команде нет выстроенного процесса обратной связи и роста людей, то о каком перформарманс-ревью может идти речь? Видимо о таком, где под этим термином подразумевается что-то другое. Например, сделать так, чтобы люди на проектах были взаимозаменяемые и выступали в качестве ресурса.

Перформанс-ревью должен же быть инструментом карьерного роста, что включает в себя постоянное профессиональное развитие, увеличение вклада в ценности и задачи компании, поощрение сотрудников. Оно идет бок о бок с прозрачностью, доверием и установкой карьерных ожиданий. Все перечисленное, а также матрица компетенций, составляют Career Growth Framework и позволяет инженерной организации успешно масштабироваться.

 18   2020   Менеджмент

Основные ошибки начинающего people-менеджера

Несколько лет назад мне впервые довелось руководить людьми. Началось все с пары человек — двух iOS разработчиков, которые вместе со мной создавали небольшие мобильные приложения для одной маленькой студии. С течением времени команда росла, становилась кросс-функциональной. Компания открыла местный офис, и мы стали заниматься разработкой под другие платформы, а также своими большими продуктами. Когда я уходил, нас было порядка 30 человек.

За тот период я, как people-менеджер, успел сделать кучу ошибок и хотел бы поделиться своим опытом. Заметка не оградит вас от столкновения с перечисленными ниже сложностями, но, надеюсь, поможет вовремя сделать выводы и скорректировать свое поведение.

Отсутствие личного общения с членами команды

Становясь руководителем, появляется возможность доносить общее виденье, цели и задачи компании
выступая перед всей командой или офисом. Коммуникаций становится больше, многие из них перерастают в высокоуровневые — без погружения, например, в детали реализации функциональности продукта, и стратегические. Вы помогаете команде и компании достигать требуемых результатов параллельно улучшая или меняя существующие процессы, подходы и практики.

Стоит помнить, что добиться озвученного без личного общения с каждым членом команды крайне сложно. Ваши 1:1 (one-on-one) и индивидуальные коммуникации с сотрудниками задают общий тон тому, как вся команда будет взаимодействовать друг с другом. Поэтому создание позитивных отношений с каждым из членов команды имеет решающее значение.

👉🏻 В течение первого месяца запланируйте 1:1 встречи с каждым человеком, находящимся в вашей команде, чтобы познакомиться, лучше узнать друг друга и ответить на возникшие вопросы. Сделайте one-on-one периодическими и всегда будьте к ним подготовлены.

Желание нравиться вместо формирования доверия

В этом нет ничего плохого — в конце концов кто не хочет быть человеком, который нравится всем? Проблема возникает тогда, когда менеджер, стремясь понравиться команде и поддержать некий образ отличного руководителя, перестает быть открытым и умалчивает какие-то вещи, чтобы не испортить отношений с окружающими. Как можно догадаться, в долгосрочной перспективе ни к чему хорошему такая стратегия не приводит.

👉🏻 Фокусируйтесь на доверии людей к вам и вере в вас и ваше стратегическое виденье. Будьте открытым и всегда готовым прийти на помощь.

Нужно стремиться стать не лучшим менеджером для всей команды, а лучшим менеджером для каждого ее члена. Ведь люди уходят не из плохой компании — люди уходят от плохих менеджеров.

Неумение выслушивать чужую точку зрения

У любого менеджера есть соблазн быть человеком, у которого всегда есть план и который лучше других понимает оптимальный путь решения задачи. Это мешает. Умение выслушивать других людей — важный и сложный (по крайней мере для меня) навык.

👉🏻 Вместо того, чтобы сразу предлагать варианты или приступать к действиям, постарайтесь понять человека и его мотивацию в контексте ситуации. Задавайте вопросы. Возможно вы чему-то даже научитесь.

Неумение говорить «Я не знаю»

Синдром самозванца есть у многих. Для начинающего руководителя кошмаром являются сомнения со стороны коллег и членов команды по поводу его профессионализма. Меньше всего хочется знать, что кто-то думает, что он(а) — не тот человек для этой работы. Поэтому многие боятся сказать правду. Неумение честно ответить «Я не знаю» может обернуться против самого менеджера и привести к поспешным и ошибочным действиям.

👉🏻 Все знать невозможно. Часто вещи приходят только с опытом. Не бойтесь признавать свое незнание перед другими людьми — командой, коллегой или вышестоящим менеджментом. Самое рациональное, что можно сделать в подобной ситуации — взять время на исследование задачи и поиск вариантов ее решения. «Я вернусь к вам с этим позже» — лучший ответ.

Пренебрежение опытом коллег

Если в компании вы выросли до менеджера, то, вероятно, вы не первый, кто занимает такую позицию, и есть более опытные коллеги, готовые поделиться своим опытом за чашкой кофе. Не пренебрегайте такой возможностью.

👉🏻 Попросите уделить вам 15-30 минут их драгоценного времени. Помните про умение слушать и говорить «я не знаю». Будьте благодарны за советы и цените опыт людей, которые пошли вам навстречу.

 19   2020   Менеджмент
Ранее Ctrl + ↓